50 jaar Het Nationale Ballet - Ontwikkeling van de Technische Organisatie

Dit is een pagina in de reeks: 50 jaar Het Nationale Ballet. Voor meer informatie, zie aldaar.

Herinneringen rond het ontstaan van de Technische Organisatie

Door: Dhian Siang Lie

Wat bezielde mij?!

In de openhartige geschiedenis die Dolf Smith over de couture van Het Nationale Ballet (HNB) vertelt (zie Artikel Dolf Smith, komt nadrukkelijk het dilemma naar voren, waarmee bestuur en leiding, eind jaren zeventig werden geconfronteerd, toen er een rapport verscheen, waarin gepleit werd voor het samenvoegen van de technische organisaties van de Opera, Het Nationale Ballet en die van het nog te vormen Muziektheater. Schrijvers van dit rapport waren de hoofden van de toenmalige technische diensten: Chris Lievaart en Dhian Siang Lie. Het dilemma was de vraag of het beter zou zijn de techniek en couture losmaken uit de 'eigen familie van HNB' en daarvoor meer artistieke mogelijkheden terug krijgen, of vast houden aan de 'eigen familie' en steeds weer te moeten knokken voor elke repetitie-minuut op het toneel en het gebruik van de technische installaties.

Wat bezielde mij om de techniek en de couture op te willen laten gaan in een groter geheel? Waarom namen besturen die gedachte over, maar handelden ze niet naar de aanbevelingen daarbij? En wat is nu anno 2011 het uiteindelijke resultaat van die 'bezieling' uit de jaren zeventig van de vorige eeuw? Ik wil graag mijn bijdrage leveren om antwoorden te vinden op deze vragen.

Toen de Gemeente Amsterdam bestuur en directie van HNB midden jaren zeventig de mogelijkheid bood om medebewoner te worden van het nieuw te bouwen Muziektheater (toen nog gepland, in de Pijp, naast het Okura hotel), was er nogal wat overredingskracht nodig om alle organisatorische medewerkers te overtuigen van de grote voordelen. Voor de eerste maal in de geschiedenis van HNB vertrokken daartoe leiding en de gehele staf voor een 'brainstorm-week-end' naar de hei bij Lunteren. Er zou veel te winnen zijn, om van de ruimere studio’s, kleedkamers, kantoren en betere werkomstandigheden maar te zwijgen, maar er waren ook grote twijfels o.a. over het verlies van identiteit, met name bij Rudi en zijn artistieke staf. Zou dat artistiek gezien niet dwingen tot een ander soort programmering, was de vraag? Het gouden tijdperk van de drie Vans, was nog maar net begonnen.

Maar al gauw was buiten kijf dat HNB het Muziektheater zou gaan bewonen. Als iemand daar voor gepleit heeft, was dat Hans van Manen wel. Zijn uitspraak: "In de Stadsschouwburg kan ik mijn kont niet keren!" stond herhaaldelijk in kranten en tijdschriften in die tijd. De zakelijke, organisatorische en technische afdelingen van HNB begonnen langzaam aan te onderzoeken welke consequenties een bespeling van het Het Muziektheater, Amsterdam zou hebben voor HNB, toen het verschil van afmetingen van het toneel en het aantal zitplaatsen in de zaal duidelijk werden. Dat was bijvoorbeeld het moment waarop Dick Hendriks, hoofd pers en publiciteit (zoals dat toen nog heette) zijn marketing offensief begon te ontwikkelen (en waarvoor hij o.a. Kaspar van Noppen aantrok) om in de toekomst een zaal met meer dan 1500 zitplaatsen te vullen, tegen krap 900 in de Stadsschouwburg.

Voor de techniek zou al minstens sprake zijn van zo’n groot verschil: een toneelopening van maximaal 21 meter ten opzichte van nog geen 12 meter in de Stadsschouwburg. Namens HNB kreeg ik zitting in allerlei begeleidingscommissies voor de voorbereiding en de bouw van het Muziektheater en kon dus op basis van reële gegevens en harde feiten, de consequenties inventariseren. Om te leren, keek ik wat beter om me heen in de grote theaters in het buitenland, als we daar op toernee waren en maakte ik een aantal studiereizen naar grote operahuizen in de wereld.

Het ontwerp en bestek voor het nieuwe muziektheater in de Pijp was zo goed als klaar, toen de Gemeente om allerlei redenen besloot dat het niet daar zou worden gebouwd, maar samen met het nieuwe Stadhuis op het Waterlooplein. Voor sommigen een ramp deze beslissing, maar voor anderen een zegen, want voor het bouwplaats het Waterloopplein moest zogoed als al het voorbereidende werk overnieuw worden gedaan én ik had inmiddels veel ervaring opgedaan en kreeg nu de kans om bijna alle minder goede details in het oude plan voor het ballet, in het nieuwe plan behoorlijk te verbeteren. Tevens ontmoette ik in de tweede voorbereidingsperiode mijn nieuwe collega van de Nederlandse Opera, die graag samen met mij de personele , theatertechnische en financieel/organisatorische consequenties wilde bespreken. Na veel nachtenlange discussies en het formuleren van onze gedachten op papier presenteerden wij een plan aan onze beide directies voor een gezamenlijke technische organisaties. Wij zagen grote personele en financiële voordelen, maar het inhoudelijke argument was dat het meer mogelijkheden zou bieden voor beide gezelschappen om op het toneel te kunnen repeteren, beter artistiek gebruik van alle technische middelen en uiteindelijk ook beter gekwalificeerde medewerkers. Het voor ons doorslaggevende argument was dus betere ontwikkelings mogelijkheden voor het artistieke beleid. O ja, de twijfels van Rudi en zijn artistieke staf waren terecht: het programmeringsbeleid zou aanpassing behoeven, groter bezette balletten, meer avondvullend en veel strakker gepland allemaal en dus geen ruimte voor improvisatie en om een geweldige spontane artistieke ingeving ook onmiddellijk om te zetten en een nieuwe productie. Ik heb daar in die tijd meerdere malen op gewezen.

Wat jammer nu dat besturen onmiddellijk het financiële voordeel zagen en niet focusten op de artistieke mogelijkheden. Zij besloten dus in te zetten op integratie van de technische diensten om zo 1 miljoen gulden op jaarbasis te kunnen bezuinigen (zoals wij hadden becijferd). Helaas namen zij niet onze bijbehorende aanbevelingen over, waaronder een bestuurlijke integratie van de Opera, het Ballet en het Muziektheater en waardoor in onze ogen HNB en de Opera (DNO) bestuurlijk gezien geheel gelijkgerechtigd zouden zijn. De gezamenlijke Technische Organisatie Muziektheater (TOM) kwam er met enige moeite en werd bestuurlijk ondergebracht bij het MT. HNB en DNO bleven onafhankelijke partijen en hadden hun technische organisaties (inclusief de kostuumafdelingen) formeel overgedragen aan het Muziektheater en daarvoor het recht gekregen nu gekwantificeerde hoeveelheden diensten af te nemen. (Klinkt dit nog als theater?

Op de werkvloer van de nieuwe organisatie waren er ruim 100 voormalige medewerkers van DNO en ongeveer 20 van HNB, nogal een getalsverschil als het gaat om het 'mengen van de bloedgroepen'. Verder moesten er maar liefst rond de 50 nieuwe arbeidsplaatsen worden gevuld. Waar in Nederland waren op dat moment zoveel beschikbaren en gekwalificeerde theatermensen te vinden? Het mengen was vooral aan de orde bij de technici op de toneelvloer, de beide kostuumdiensten (zoals ze toen werden genoemd een voor de opera en een voor het ballet) zouden immers in zijn geheel, met werkwijze, gebruiken en gewoonten en al in de nieuwe organisatie worden opgenomen. Een beetje naïef gedacht, zou al snel blijken.

Zoals te verwachten was met drie onafhankelijke 'eigenaren' werd de TOM de speelbal tussen DNO, HNB en het MT. Waren 'de spelers' die verantwoordelijk waren geweest voor deze ontwikkeling nu nog maar dezelfde gebleven, dan had waarschijnlijk hun goede persoonlijk relaties onderling een groot verschil kunnen maken met de situatie die ontstond toen een aantal van hen vervangen werden door anderen, die de voorgeschiedenis niet kenden en geen boodschap hadden aan oude gebruiken en gewoonten. Op het hoogste bestuurlijke niveau werd het knap onrustig. Steeds meer mensen van vroeger verdwenen en nieuwe kwamen in hun plaats. Er werden vele duur betaalde adviesbureaus ingeschakeld om voor besturen en directies tot een beter werkbare situatie te komen voor de toekomst. En heel langzamerhand begon de situatie zich wat te stabiliseren, maar toen was ook ik allang ‘van het podium verdwenen’.

Gelukkig dat voor dansers, balletmeesters en choreografen van alles wat zich achter de bestuurlijke en organisatorische schermen afspeelden, nauwelijks iets te merken zal zijn geweest. Integendeel, zo ervaar ik het althans, alle artistieke mogelijkheden van het grote toneel werden, meteen al goed benut, de voostellingen zagen er vernieuwd en groots uit op het immense toneel en de artistieke leiding leek wat dat betreft tevreden. Dit is dus een compliment ook aan al die harde werkers in de nieuwe technische organisaties, die op de werkvloer met succes zwoegden en langzaam aan toch meer greep kregen op de technisch-organisatorische mogelijkheden die het Muziektheater bood, terwijl de spanningen boven hun hoofden in de kantoren elke dag groter werd.

Wat mij bezield had om mede verantwoordelijk te willen zijn voor die nieuwe geïntegreerde technische organisatie, was niet anders dan het geloof dat door de keuze van HNB om zo’n groot toneel als thuisbasis te kiezen en samen te willen wonen met het nationale opera gezelschap, HNB ook de artistieke, materiële en organisatorische consequenties zou moeten nemen. Wat bestuur en directie van HNB wilde was niet uniek, er zijn voorbeelden in de wereld te over van grote theaters met twee en soms meer bespelers. Alle cultureel belangrijke landen hebben een Nationaal Theater of een Opera/Ballet huis en Amsterdam zou er nu ook een krijgen. Als productieleider en hoofd technische organisatie, was het dus gewoon mijn werk om op grond van de beslissingen van mijn directie, op mijn vakgebied te adviseren en met concrete oplossingen te komen. Het was dus gewoon mijn taak om te bestuderen wat dan wel die consequenties waren en welke maatregelen we zouden moeten nemen om het artistieke beleid op productie-technische gebied te kunnen blijven realiseren. Het artistieke beleid voor dat moment zou zoals altijd het uitgangpunt moeten zijn. Wie Rudi kent, zal zich kunnen voorstellen dat hij meer dan 5 jaar tevoren onmogelijk iets anders over dat artistieke beleid kon zeggen dan wat algemeenheden. Ja, we zouden een groter toneel hebben, de bekende avondvullende werken doen en natuurlijk Balanchine en 'de drie Vans', maar dat was dan ook dat. Voor de verdere invulling, als basis voor de meer gedetailleerde productie-technisch/organisatorische consequenties moest ik dus wel afgaan op wat ik elders in de wereld aan voorbeelden kon vinden.

Dankzij onze buitenlandse tournees, de internationale contacten die we via gastchoreografen – en ontwerpers hadden kon ik al veel informatie over situaties elders krijgen en dank zij de samenwerking met mijn collega van de Opera, werden die sterk uitgebreid. Zo bezocht ik onder meer de Bayerische Staatsopera (München), beide operahuizen in Berlijn, Stuttgart, Keulen, Karlsruhe, Hamburg en natuurlijk kende ik de situatie in the Royal Opera House, London op mijn duimpje.

Er is een wezenlijk verschil in de theatertradities in de Germaanse en de Angel-Saskische wereld en die verschillen zijn zeer duidelijk voelbaar in de wijze waarop theatertechnici en kostuummensen hun beroep uitoefenen. Mijn voorbeeld voor het Muziektheater werd the Royal Opera House, hopende dat de Angels-saksische theatertraditie beter zou passen bij hoe HNB zich in de komende decennia artistiek zou ontwikkelen. (NB ik kon niet weten dat de opvolger van Rudi uit de stal van The Royal Operahouse zou komen). De Nederlandse theatertradities hebben altijd iets eigens gehad, een beetje van alles wat, afhankelijk van welke theatertradities in de voorgeschiedenis hebben gezeten (Duitse, Engelse, maar ook Franse bijvoorbeeld). Hoewel veel in de organisatie bij de Nederlandse Opera als Duits te herkennen was, haalde Hans de Roo als intendant veel meer Engelse elementen in zijn organisatie. Het was dan ook geen probleem dat op mijn instigatie de beperkte artistieke functie van de Duitse opera-inspicient, bij het begin van de TOM in 1986, vervangen werd door de Engelse technisch-organisatorische stagemanager, onder de naam voorstellingleider, die wij bij HNB al in tien jaar eerder hadden ingevoerd. Ik had er toen vertrouwen in dat wat mentaliteit en werkcultuur betreft, veel goede dingen uit de cultuur van de HNB-familie, ook zouden worden overgenomen. Dolf Smith heeft ons duidelijk verteld dat dat dus goed naïef gedacht was.

Om bij de fusie van twee organisaties er een van te maken is sturing van bovenaf natuur essentieel. De directie van die organisatie werd samengesteld uit drie mensen, die in het verleden hadden laten zien, intens goed en creatief te kunnen samenwerken. Helaas duurde dat niet lang, toen het Muziektheater eenmaal van start was gegaan. Na drie jaar was ik alleen over en de nieuwe collega die toen kwam zei het vertrouwen in me op, na twee maanden! Dat was dat in 1991. Het bestuur van het MT, aanvaarde mijn ontslagbrief, maar heeft mij daarna goed geholpen een verdere carriere op te bouwen.

Het bestuur van het Muziektheater bestond uit de drie afzonderlijke directies van de HNB, DNO en het MT. De TOM met een eigen directie was is uiteraard niet autonoom, maar had dezelfde dienende en verzorgende taak als vroeger, alleen nu voor drie verschillende opdrachtgevers. Het zou dus van belang zijn, dat de drie opdrachten elkaar niet in de weg zouden zitten, vandaar ons advies dat op bestuurlijk niveau ook gefuseerd zou moeten worden. Dit advies is niet overgenomen, een bestuurlijke fusie op dat niveau was echt een brug te ver. De angst bij vooral HNB was dat men de artistieke autonomie zou kwijtraken, maar bij de anderen speelde vooral het probleem van de grote verschillen in de wijze waarop instellingen werden bekostigd en gesubsidieerd. Voor een bestuurlijke fusie zou dus mogelijk een langdurig overleg nodig zijn geweest voor het uitwisselen van geld tussen het Rijk en de Gemeente Amsterdam. Tegelijkertijd zagen de besturen wel dat de integratie van de technische organisatie de enige goede manier was om de voorzieningen van Het Muziektheater te beheren en te benutten voor het doel waarvoor ze bestemd waren. Wel het een en niet het ander, heeft in de praktijk veel onduidelijkheid op de werkvloer ten gevolge gehad en helaas direct of indirect diverse ‘slachtoffers’ gemaakt. Bij mijn vertrek eind 1991, bleef ik er bij dat een verdere integratie en samenwerking op bestuurlijk niveau nodig is om te komen tot een gezonde organisatorische situatie. Vanuit de verte zie ik dan ook met voldoening dat die intensere samenwerking in het Muziektheater in de loop der jaren inderdaad is gekomen en dat er mogelijk in de toekomst wel degelijk nog een bestuurlijke fusie zal plaatsvinden zoals die, door Chris Lievaart en mij indertijd bepleit zijn.

Dit brengt mij tot de vraag, hoe is de situatie in 2011 is, nu HNB 50 jaar bestaat? Het antwoord daarop moet natuurlijk gegeven worden door de medewerkers van nu. Ik kan alleen maar zeggen:

Kijk naar de voorstellingen, hoe geweldig vele dansers uit het verleden ook waren en welke uitstraling zij ook hadden, de huidige generatie dansers is over de hele linie technisch voortreffelijk, fysiek mooie dansers allemaal en zoals ook vroeger een aantal daarboven uitstekende solisten met die extra uitstraling, waarmee zij hun predikaat solist verdienen.

Kijk naar het toneelbeeld, de kostuums, belichting en wat dies meer zij. Luister naar de begeleidende muziek die uit de orkestbak komt.

Kijk naar de eigentijdse manier waarop HNB zich in de publiciteit laat zien.

Kijk, hoe de politiek HNB spaart als het gaat om de keiharde en verder absoluut ondoordachte bezuinigingen.

Al die reünisten die straks in de zaal zitten, maar ook de oud-medewerkers die er niet zitten, een aantal omdat zij nog te diepe wonden hebben overgehouden uit hun HNB-tijd, mogen toch trots zijn dat zij deel uitmaken van de bijzondere geschiedenis van het 50 jarige Nationale Ballet en beseffen dat het resultaat van nu op de een of andere manier verkregen is, doordat zij zelf indertijd hun schouders eronder hebben gezet!

Door: Dhian Siang Lie

Terug naar 50 jaar Het Nationale Ballet