50 jaar Het Nationale Ballet - In memoriam Rudi van Dantzig (door Dhian Siang Lie)
Dit is een pagina in de reeks: 50 jaar Het Nationale Ballet. Voor meer informatie, zie aldaar.
Rudi van Dantzig, een zwakke directeur?
(naar aanleiding van het overlijden van Rudi van Dantzig op 19 januari 2012)
Door: Dhian Siang Lie
Rudi van Dantzig overleden. Een lawine van herinneringen, getuigen van medeleven van alle kanten, het nationale condoleance register, de Facebook groeps-pagina van de reünisten van 50 jaar Het Nationale Ballet, de website van Het Nationale Ballet, op ontelbare manieren wordt duidelijk dat een groot kunstenaar, choreograaf, schrijver en artistiek leider, een prachtig mens is heengegaan. Niet alleen zal hij zo herinnerd worden, maar zal hij blijven voortleven in zijn werken die hij achterlaat.
Diverse media komen met interviews met bekende collega’s, met in memoriams en herhalingen van programma’s, waarin Rudi in diverse fasen van zijn leven zelf optrad. Voor menigeen dankbare herinneringen en een aanleiding om emoties de vrije loop te laten. Ook voor mij, speciaal omdat Rudi in al die programma’s zo zich zelf blijft, een mens met onzekerheden, met zwakheden, met fouten en desondanks een 'sterk karakter' zoals naar voren komt in het tv-programma 'de show van je leven', waarin de interviewer van het programma 'Opsporing verzocht' datzelfde concludeert wanneer Rudi niet ingaat op de kans die hem wordt geboden, zijn 'verloren soldaat' terug te vinden.
In de meeste reacties en commentaren over Rudi en de beelden die voorbij komen, zien we hem, als de choreograaf of als schrijver en soms als artistiek leider, met zijn visie waarmee Het Nationale Ballet zijn eigenheid heeft gegeven. Als choreograaf is vooral ook prachtig om te zien hoe hij zijn choreografieën ontwikkelt en zijn dansers weet te inspireren in en buiten de studio’s en op de tonelen. Als schrijver vertelt hij over zijn onzekerheden om de juiste woorden te vinden en recht te doen aan de mensen over wie hij schrijft en de twijfel daarover die ook nog bestaat als het boek al in druk is verschenen. Maar we krijgen weinig te horen over hoe hij zelf zijn leiderschap beleefde, hoe zijn directe collega’s hem op dat punt ervoeren, welke zeker- en onzekerheden hij voelde en hoe hij zijn wil aan 'de kantoren' oplegde. In dit stukje over Rudi, wil ik juist op dat punt iets bijdragen.
Ik heb het voorrecht gehad om 5 jaar lang als danser de inspiratie van Rudi aan den lijve te hebben kunnen voelen. Meteen al in de creatie van zijn eerste avondvullende productie; Romeo en Gulietta (zoals die toen officieel heette), kreeg ik is als Veronees toch iets heel eigens toebedeeld (later mocht ik ook de rol van Benvoglio doen), daarna was ik deel van de reprise van Disgenoten, Rudi’s eerste ballet waarin de homosexualiteit een thema was. Bijzonder blij was ik om in Monument in een van de vacante plekken bij de schooljongens te mogen stappen en waardoor ik vervolgens de eer had ook met Rudolf Nurejev op het toneel te hebben gestaan. Maar de meeste intense herinnering als danser heb ik aan de creatie van Epitaaf, wat een geweldige intense ervaring met hem en de hele cast. Ik herinner me hoe opwindend het was tot vlak voor de première omdat niemand van ons nog het slot kende, tot Rudi dat pas in de pauze, vlak voor het doek open zou gaan, met ons zette. Ja, ik begrijp en voel heel goed aan wat andere dansers tot met de jongste generatie zeggen over het werken met Rudi als choreograaf en de intense inspiratie die hij daarbij geeft.
Mijn ambitie was ooit om ook choreograaf te worden en ik prentte me dan ook goed in hoe de verschillende choreografen werkten, wat en hoe ze hun bedoelingen kenbaar maken, bewegingen voordoen, uitleg geven, zich voorbereiden en zo. Rudi was duidelijk mijn voorbeeld van hoe ik het ook zou willen doen, wel anders van beweging of misschien toch ook dat? In ieder geval wist ik dat een ballet ergens over moet gaan, een gedachte, een gevoel een verhaal moet vertolken, dat je iets te zeggen moet hebben als choreograaf. Na mijn vijf jaren als danser, waarin ik ook de kans kreeg vijf eigen kleine choreografieën te maken, nam ik in 1971 het aanbod aan om in feite om te scholen. Ik had als choreograaf weinig of niets te zeggen, vond ik en als danser wist ik ook dat ik mijn grenzen al lang bereikt had. Na een cursusjaar production- and stagemanagment aan de London Opera Centre (het opleidingsinstituut van The Royal Opera House), kwam ik in 1972 terug bij een veranderd gezelschap. Rudi was alleen artistiek leider, na het vertrek van Benjamin Harkarvy en Robert Kaesen en Mevrouw in de jaren daarvoor. Er heerste voor mijn gevoel een geweldige optimistische sfeer, zo van 'nu gaan we het maken' en ik vroeg dus aan hem wat hij als artistiek leider van mij verwachtte: "Doe maar wat je geleerd hebt in Londen..." was zijn weinig instructieve antwoord. Wellicht dat een ander dat had opgevat als een vrijbrief om je gang te gaan. Hoe kortzichtig zou dat zijn geweest en bijna onmogelijk, want zonder voorstellingen en nieuwe producties zou mijn nieuwe functie immers overbodig zijn. Wie bepaalt wat er te zien is een voorstelling, wie zorgt dat dat ook steeds de moeite waard blijft? Niet de zakelijke leider en andere functionarissen die de kantoren bevolken, al zouden ze dat soms graag willen, met argumenten die gaan over kaartverkoop, beschikbaarheid van voorzieningen, technische (on- )mogelijkheden, voorstellingsschema’s, arbeidsvoorwaarden, budgetten, publiciteit en publiek en zelfs belangen van subsidiegevers.
Nee, de artistiek leider bepaalt, hij heeft het eerste en laatste woord over wat er op het toneel te zien zal zijn en daarop moeten alle andere met name, de zakelijke, zich richten en van uit gaan. Maar wat ik als kenmerkend voor Rudi vond, was dat hij op organisatorische en zakelijk gebied, zeker wel het laatste, maar zo weinig het eerste woord nam, zoals je van een leider zou verwachten. De 'kantoren' kregen doorgaans dan ook weinig instructies of informatie mee om wat Rudi wel of niet zou willen. Althans zo voelde ik dat en zag dat ook bij andere zakelijke/organisatorische collega’s. Het gevolg was dat we allemaal probeerden om ons in te leven in wat Rudi wellicht zou kunnen willen. Met de beste bedoelingen ontwikkelden we vervolgens plannen, waarvan we dachten dat het goed zou passen bij de organisatorische mogelijkheden, de externe omstandigheden en vooral de budgetten, waarmee we moesten werken. Maar nee hoor, als Rudi met zo’n plan geconfronteerd werd dan was er vaak weinig wat paste bij wat hij zei te willen en wanneer hij dat dan formuleerde, was in het begin vaak mijn constatering: "dat kan helemaal niet!". Dat heb ik overigens snel afgeleerd, nadat hij tegen Elly-Ann had gezegd, tijdens een van die weinige keren dat ze zich nog in de Schouwburg liet zien, dat ik wel hard werkte en m’n best deed in mijn nieuwe functie, maar dat het zo jammer was dat er nooit iets van mij kon!
Als Rudi dan in een vergadering gesproken had en vaak daarna snel wegrende naar een repetitie of gewoon 'wegvluchtte' naar de balletmeesters kamer, bleven wij, organisatorische en zakelijke functionarissen, verbouwereerd achter op het 'grote kantoor' (de naam voor het kantoor van Anton, waar de vergaderingen plaats vonden). Daar zaten we met al onze mooie plannen, schema’s en budgetten en hoe zouden we toch kunnen verwezenlijken wat Rudi kennelijk wilde. Eerst een beetje onze frustraties uitten en dan aan het werk: schuiven, veranderen, opnieuw uitrekenen, een min of meer gecalculeerd risico nemen en uiteindelijk dat alternatief opnieuw aan Rudi voorleggen, dat niet altijd helemaal, maar altijd wel een stuk dichter bij Rudi’s wensen uitkwam. Veranderen van de plannen was overigens niet zomaar iets voor 'tussen neus en lippen door'. Nee, dat betekende vaak veel zaken opnieuw doen, overleg met derden, werkbezoeken op locatie, vergaderen met organisatorische collega’s onderling en veel extra papierwerk. Geen punt, zou je zeggen dat was toch ook ons werk; ok maar efficiënt was het niet. Het zou zo fijn zijn om in het vervolg voor de langere termijn over wat zekerder kaders te kunnen beschikken van de artistieke leider; daardoor zouden mankracht, geld en externe mogelijkheden beter benut kunnen worden. Dat zou extra ruimte scheppen voor de ontwikkeling van het artistieke beleid en verhoging van de kwaliteit van het gezelschap, was de toch niet zo gekke gedachte. Rudi bleef bij al dat organisatorisch duwen en trekken van ons kantoor-mensen zichzelf, Rudi veranderde niet, maar wij wel, we leerden steeds beter te denken wat hij wel zou willen én om zijn wil in te passen binnen alle mogelijkheden, beperkingen en onmogelijkheden, die een steeds zakelijker wordende theaterwereld nu eenmaal met zich mee brachten. Eenvoudig ging dat echter allemaal niet en mijn diep gevoelde bewondering voor de choreograaf en kunstenaar moesten het toen vaak afleggen tegen ergernis over die onmogelijke directeur, die hij toen vaak voor me was.
Nu terug kijkend na mijn 15 jaar lange werkervaring als organisatie-adviseur in de kunstwereld weet ik wel beter. Rudi deed precies waarmee hij ons 'kantoor mensen' inspireerden, het beste uit ons zelf te halen; net zoals hij dat met zijn dansers in de studio deed dus. Bij het veranderen van alle plannen, omdat Rudi zo nodig wat anders wilde, vonden we natuurlijk ook betere oplossingen en wegen om zijn ideeën te verwezenlijken. Ok, het had meer tijd, geld en inspanning (waaronder soms nachtwerk) gekost, maar dan had je ook wat, dan had je weer een stukje van de Rudi’s visie gerealiseerd over hoe hij Het Nationale Ballet zag groeien. Er zijn vele stijlen en manieren van leiding geven en iedere directeur doet het op zijn eigen manier en managen kun je niet leren, dat doe je, is de mening van menig organisatie wetenschapper, je kunt hooguit de 'gereedschappen' leren gebruiken. Rudi deed gewoon, ‘gereedschappen’ gebruikte hij niet en hij zal zich niet bewust zijn geweest van zijn stijl. Zijn wijze van leiding geven paste echter uitstekend bij de fase van ontwikkeling van HNB en bij de situatie en organisatie van toen. Belangrijk punt daarbij was in mijn ogen zijn collega zakelijke leiding: Anton Gerritsen. Anton beheerste in tegenstelling tot Rudi wel vele 'management tools' en had een volkomen andere stijl van leiding geven. Het was eigenlijk verbazingwekkend dat die twee samen zolang de directie konden vormen en zo ver zijn gekomen samen. In Rudi’s gedachten over Anton zal altijd wel iets van het oorspronkelijke oordeel van Mevrouw over Anton zijn blijven hangen: 'die padvinder'. Wel, het is de grote verdienste van Anton dat hij niet alleen eerst 'het pad' naar Mevrouw heeft kunnen vinden maar vooral de perfecte zakelijke partner voor de artistiek leider: Rudi van Dantzig is geworden, al zal Rudi zelf en veel anderen in de organisatie daar toen heel anders over gedacht hebben.
Een kenmerk van een echt groot leider is ook dat hij weet wanneer hij 'klaar' is en een ander zijn taak moet overnemen. Rudi zag heel goed dat zijn leiderschap niet zou passen bij de nieuwe situatie in Het Muziektheater, het is dan ook niet vreemd dat hij in de aanloop daar naar toe negatieve gevoelens had en die in een onbewaakt ogenblik ook liet merken.
Hoe ik en andere mensen in de organisatie ook daarover hebben gedacht vroeger, nu kom ik tot de conclusie dat Rudi wel degelijk een groot leider was op zijn manier. Hij was niet de zwakke directeur, zoals in sommige interviews en media wordt gesuggereerd, naast alle lof voor zijn kunstenaarschap en zijn medemenselijkheid. Ok, hij presenteerde zich soms tenenkrommend naar de zakelijke buitenwereld, bestuurders en overheden. Maar met zijn eigen stijl, zijn onzekere en zijn vaak tegendraadse positionering als leider, paste hij wel perfect in de opbouwfase van HNB van toen, nadat Sonia Gaskell daarvoor het fundament had gelegd. En het is het resultaat dat telt!
Door: Dhian Siang Lie
Terug naar 50 jaar Het Nationale Ballet