50 jaar het Nationale Ballet - Ontwikkeling inspraak en medezeggenschap
Dit is een pagina in de reeks: 50 jaar Het Nationale Ballet. voor meer informatie, zie aldaar.
Herinneringen rond de ontwikkeling inspraak en medezeggenschap bij Het Nationale Ballet
Door: Dhian Siang Lie
Voor Mevrouw was de organisatie steeds helder en eenvoudig. Kunst is niet democratisch: zij besliste in alles en wist veel anderen zo ver te krijgen dat ze haar beslissingen steunden. Dat was maar goed ook, want anders was Het Nationale Ballet er waarschijnlijk nooit gekomen.
Maar wat vervelend nou dat niet iedereen haar altijd klakkeloos bleef volgen. Hoe groter de erkenning voor haar visie en inzet werd, in de vorm van subsidie, des te meer kreeg ze te maken controle van diverse wel democratisch ingestelde instituties en de mensen die daarbij hoorden. In de eerste plaats een bestuur, die ook een zakelijk leider wilden benoemen, iemand die naast haar complementair eindverantwoordelijk was, zoals je dat noemt bij de tweehoofdige leiding van kunstinstellingen in Nederland. Maar dat ging in het eerste jaar natuurlijk al mis.
Ze had bij Het Nederlands Ballet al diverse zakelijke leiders versleten en in het begin van Het Nationale Ballet (HNB) gebeurde dat opnieuw, met heer Waage, die na een jaar wel mocht blijven, maar alleen met de titel 'zakelijke aangelegenheden' en alleen het handwerk mocht opknappen. In 4 jaar tijd kwamen er vier verschillende medewerkers met deze titel langs (meneer Waage dus, Joanita Lee, Mathilde van Etten en Frits Basart) maar geen andere zakelijk leider, totdat Anton Gerritsen begin 1966 als zodanig door bestuur naast Mevrouw werd benoemd. Anton bleef, waarom ze 'die padvinder', zoals ze hem noemde niet weg kreeg kan wellicht Anton zelf nog vertellen, maar Mevrouw had naar buiten uit geen goed woord voor hem over. De geschiedenis laat echter zien dat ze zijn medezeggenschap op het laatst toch accepteerde.
Eerst inspraak en vervolgens medezeggenschap moest zij ook toelaten op het artistieke vlak en de dagelijkse organisatie van de groep. De invloed van Rudi en Robert werd allengs ook voor de groep zichtbaar, totdat zij vertrok, toen het bestuur in haar conflict met hen beiden, niet meer haar kant koos.
Of iedereen gelukkig was met het vertrek van Mevrouw, weet ik niet, maar ik herinner me in ieder geval een bewonderenswaardig gevoel van saamhorigheid met Rudi, Robert én Anton bij een groot deel van de groep om het verlies van de krachtige persoonlijkheid en de relaties die Mevrouw in de internationale danswereld had, te kunnen compenseren. Maar al snel vonden een aantal mensen dat de zeggenschap over de groep die nu bij drie personen lag best nog wat breder gedragen kon worden. Niet zozeer op artistiek gebied, maar wel organisatorisch. Die gedachte leefde vooral op de z.g. 4e etage, waar de boekhouding van Hans van Alphen en de nog steeds aanwezige meneer van de 'zakelijke aangelegenheden' Frits Basart, hun kantoor hadden. Hans van Alphen was een rechtenstudie begonnen en wist van het bestaan van de Wet op de Ondernemingsraden uit 1950 en volgde de discussies die op dat moment in Tweede Kamer werden gevoerd over de aanscherping daarvan. Zou HNB ook geen ondernemingsraad moeten hebben? Nou dat was iets ongehoords, inspraak in een kunstinstelling: kunst is per definitie niet democratisch! Hans en Frits zochten steun voor hun idee bij diverse mensen in de groep en ik trapte erin, net zoals me al eerder was overkomen, toen de toenmalige vakbond voor de kunsten: ANOUK, voet aan de grond probeerde te krijgen in de theaterwereld. Ik was dus inmiddels al wat ingevoerd in termen als inspraak, medezeggenschap, rechten van de werknemer etc. Ze betrokken me in het ontwikkelen van een voorstel voor de leiding en mijn aandeel is geweest dat ik, in afwijking van de wet, stelde dat er alleen maar inspraak kon zijn in een kunstinstelling, in samenspraak met de leiding.
Hans en Frits lieten me zelfs de groep in zijn geheel toespreken om het voorstel dat we gezamenlijk hadden ontwikkeld, te introduceren. Ik heb nog steeds koude rillingen als ik terug denk aan het moment dat ik in de Grote Studio, de dansers verzameld in de companymeeting, met mijn maillot en traningskleren nog aan, moest vertellen hoe goed het voor iedereen zou zijn om een Balletraad in te voeren; zo hadden wij die afwijkende ondernemingsraad genoemd. Ik geloof niet dat het iemand interesseerde toen, als men al geweten heeft waar ik het over had.
De Balletraad, die de inspraak van de groep in het organisatorisch beleid van het gezelschap garandeerde, is er gekomen in 1970. Het Ministerie van Sociale Zaken stond de speciale uitzonderingspositie toe. Het Nationale Ballet beschikte hiermee als eerste in de wereld van Kunst en Cultuur in Nederland over een officieel inspraak-orgaan. Tot 1979 heeft deze min of meer en al doende lerende gefunctioneerd, toen de wet opnieuw werd aangescherpt en een uitzondering niet meer werd toegestaan. Er kwam een volwaardige Ondernemingsraad, waarmee nu echte medezeggenschap voor de werknemers was geregeld.
De essentie van het probleem waar Mevrouw tegen aan was gelopen met Rudi en Robert en waarom van Alphen en Basart een ondernemingsraad wilden, is delegeren. In organisaties die groeien worden het aantal taken groter en is de omvang van zo’n taak vaak niet meer te 'behappen' door een persoon. Voor veel mensen is het afstaan van taken moeilijk, omdat je dan niet meer zeker bent dat deze precies zo wordt uitgevoerd als jouw bedoeling is. Zolang je niet durft te geloven dat de ander een gedelegeerde taak wel eens beter kan doen dan jezelf, blijft het een probleem tot er een wellicht een breuk ontstaat. Zoals gebeurde met Rudi en Robert en Mevrouw. Anton kreeg al snel zo’n probleem met Frits Basart en Hans van Alphen en hun hoop was dat een ondernemingsraad wat ruimte zou scheppen voor dat probleem. Of dat ook het geval is geweest, is zeer twijfelachtig, maar in ieder geval is het tussen hen drieën nooit tot een breuk gekomen en hebben behalve Anton, ook van Alphen en Basart hun aandeel gehad in de ontwikkeling van een vast in het zadel zittend balletgezelschap. Hans heeft zorg gedragen voor een stevige boekhouding, waarmee in ieder geval subsidiënten, de fiscus en de bankinstellingen waar HNB mee te maken had, tevreden gesteld konden worden. Daarnaast was hij de man die het pensioenfonds van het ballet ontwikkelde en beheerde en hoewel we dat in die tijd zonde van het geld vonden, ben ik nu als gepensioneerde toch wel heel erg blij dat hij, samen met Anton, zich daar zo hard voor heeft gemaakt. Frits Basart bleef vooralsnog 'zakelijke aangelegenheden' heten, maar werd al snel adjunct zakelijk leider. In die hoedanigheid naam hij een groot gedeelte van de uitvoerende taken van Anton over, die met alles wat op hem afkwam, nooit alleen had kunnen doen. Frits deed vooral dat wat tegenwoordig marketing heet en daarin was hij de belangrijke wegbereider voor de noodzakelijke marketing explosie die Dick Hendriks (samen met Kasper van Noppen) begin jaren tachtig veroorzaakte, op weg naar het Muziektheater.
Vanaf 1972 was Rudi van Dantzig alleen artistiek leider. Het aanzien van de groep groeide in alle opzichten, dankzij zijn artistieke beleid én de vasthoudendheid, het netwerk en de ambities van Anton. De organisatie groeide mee, zoals ik al in mijn verhaal over de techniek en ‘de couture’ duidelijk heb proberen te maken. Die groei achter de schermen, niet zichtbaar voor het publiek en vaak evenmin voor de dansers ging soms wel gepaard met harde confrontaties in stafvergaderingen tussen functionarissen en met de leiding. Terecht zijn de grote woorden en uitbarstingen die toen regelmatig plaatsvonden nu vergeten, maar aan het eind van de jaren zeventig, toen zeker was dat Het Nationale Ballet naast de Nederlandse Opera een vaste nieuwe woonplaats zou krijgen in het Muziektheater te Amsterdam, heeft zich een crisis afgespeeld die op dat moment in de groep grotendeels geheim is gebleven, maar die ik bij deze gelegenheid van deze 50ste verjaardag niet onvermeld wil laten. Temeer omdat de uitkomst van deze crisis voor alle betrokken partijen positief is geweest.
Er waren drie jonge functionarissen in de groep, die zeer ontevreden waren over de beperkingen die Anton hen oplegde bij de uitoefening van hun taken en wat hij en Rudi met hun adviezen en voorstellen deden. Ze noemden zich Helion! Het moet anders was hun conclusie, maar hoe dan en waar moeten ze eventuele voorstellen dan neerleggen. Eerdere voorstellen waren wel altijd bespreekbaar geweest met de leiding, maar in de praktijk was er nooit iets veranderd. De drie 'angry young man' schreven een uitgebreide notitie met voorstellen voor veranderingen in de organisatie en richten die aan het bestuur met kopie aan Anton. In bestuurlijk opzicht was dit een doodzonde en dit had voor de drie aanleiding tot onmiddellijk ontslag kunnen zijn. Maar Anton begreep de ernst én de in de grond positief bedoelde kritiek op met name zijn functioneren. Er werden diverse gesprekken in verschillende combinaties met bestuursleden en Anton gevoerd en een aantal stevige veranderingen, die vooral met medezeggenschap in gedelegeerde taken en beheren van budgetten te maken hadden, kwamen verder in harmonie tot stand. He-Li-On, ofwel Hendriks, Lie en Ondracek (de 1e personeels medewerker bij HNB) waren tevreden, maar ook Anton, die juist in die paar cruciale jaren vóór de verhuizing naar het Muziektheater, hierdoor meer ruimte en steun kon ervaren voor het intensieve bestuurlijke en financiële overleg rond de bouw en de bewoning van het Muziektheater. Op het gebied van de marketing, de afbouw en inrichting van het Muziektheater, de vorming van een technische organisatie aldaar en de uiteindelijke inhuizing had hij de taken inclusief bijhorende budgetten volledig gedelegeerd.
In alle organisaties, die zich ontwikkelen, doen zich het soort strubbelingen, waarover ik hier vertel; het is inherent aan groei en specifiek ook wanneer het om groei in kwaliteit gaat. Het is op zich zelf dus eigenlijk niets bijzonders om te melden. Voor de betrokkene is het misschien wel de moeite waard om te memoren, omdat het bepalende momenten in hun werkende leven zijn geweest bij het balletgezelschap dat zich na 25 jaar een vaste plek in het Muziektheater, het meest prestigieuze theater van Nederland, heeft verworven. Over inspraak, medezeggenschap en de organisatorische ontwikkeling van de eerste 25 jaar van Het Nationale Ballet in het Muziektheater en dus de tweede 25 jaar in haar bestaan zijn ongetwijfeld ook nog heel wat meer hoofdstukken te schrijven! Misschien doet iemand dat wanneer Het Nationale Ballet 75 jaar bestaat.
Door: Dhian Siang Lie
Terug naar 50 jaar Het Nationale Ballet